Toda organización está
dirigida por quien es elegido para esa misión; es de suma importancia la
legitimidad de ese directivo para el logro de tal misión, si es elegido – por
ejemplo – por una mayoría simple y con dudas, en lugar de una mayoría absoluta
y convencida, tendrá una responsabilidad inicial: lograr la aceptación y
confianza de quienes no lo eligieron, si esto no se logra, la legitimidad no se
incrementa y la tendencia de ese directivo será fortalecer su poder acentuando
el favoritismo de quienes lo eligieron – sabe el diablo con qué fines – opción
que, si bien es válida, importa no cumplir un reto básico para la organización:
la unidad.
Ese directivo elegido,
sin duda, tiene poder, Bertrand Russell de éste poder dice que “puede ser definido como la producción de los
efectos deseados”[2].
La pregunta es ¿qué es lo que desea un directivo que dirige una organización?,
responderla – en parte – es no perder de vista lo que dice Pérez López “Vamos a ver cómo lo más importante no es la
cantidad de Poder que se tenga, sino cómo se usa el que se tiene.”[3]
Lo anterior implica
conocer ¿qué es lo que desea lograr el directivo al frente de la organización?,
pues sólo así podremos ver como utiliza el poder que tiene para lograr el o los
objetivos propuestos. En este análisis no debe descuidarse cuánto es que el
directivo conocía la organización antes de serlo, pues el déficit de ese conocimiento
será difícil cubrirlo cuando lo sea, pues la vorágine del día a día, acorta las
posibilidades de conocer plenamente la organización. El tiempo perdido es eso,
tiempo perdido.
No es menos importante
tomar nota de la capacidad del directivo para tomar decisiones, respecto a las
áreas de la organización, lo que implica conocerlas, pues de lo contrario un
cáncer la invadirá, como dice Russell “el
poder que permanece detrás de la escena: el poder de los cortesanos, de los
intrigantes, de los espías, de los que maquinan en secreto. En toda gran
organización en que los hombres[4] que están en el gobierno tienen un poder
considerable, hay otros hombres y mujeres menos preeminentes que adquieren
influencia sobre los caudillos mediante métodos personales. Los intrigantes y
los cabecillas pertenecen al mismo tipo, aunque su técnica es diferente.
Colocan calladamente a sus amigos en las posiciones llave y de ese modo, cuando
llega el tiempo oportuno, disponen a su gusto de la organización”[5] y
así, continúa el filósofo “Un sistema que
acuerde mucho poder al cortesano o intrigante es, por lo general, un sistema
poco capaz de promover el bienestar general.”[6] Es
un pecado capital no conocer la organización, así como no controlar a quienes
dirigen las áreas implica ir creando pequeños reinos, pequeños poderosos que
hacen que se perciban diferentes direcciones, cubriéndose intereses subalternos
que no hacen sino demostrar que no hay principios organizacionales, políticas y
acciones de curso a seguir.
Cuando el directivo
empieza a escuchar los cantos de sirena sin haberse amarrado al mástil se
dejará llevar por la seducción contraria a la razón y la organización terminará
sumida en el fracaso, tan igual como cuando se empiezan a buscar fantasmas en
esta tierra de decisiones.
El directivo sin
legitimidad, perdiendo la que tiene o fortaleciendo la poca que tiene, haciendo
pagar a la unidad de la organización, que por su ausencia de capacidad no toma
decisiones o delega sin control la capacidad de tomarlas empezará por no
gobernar, por crear vacíos de poder que por naturaleza serán cubiertos por
advenedizos cuyo poder proviene de la amistad, cercanía o género, creando de
esa forma un gobierno de mediocridad insalvable, en el que puestos de trabajo
son cubiertos por personas al margen de su capacidad, con privilegios frente a
otro trabajadores no tocados por la gracia del directivo ausente y que a cada
rato se ufanan de pertenecer al grupo de directivo ausente.
La capacidad
estratégica, que implica colocar a los trabajadores en los puestos clave de la
organización, con la capacidad necesaria para satisfacer a los clientes
externos, mediante la eficiencia de su trabajo inteligente, organizado y
disciplinado, o no existe o se ve anulada por la amistad, el favoritismo o por
el afán de perpetuidad de la especie o género en el poder. Al respecto, no
pueden pedirse peras al olmo, Ferreiro y Alcazar nos dicen, lo que es triste, “Los grandes estrategas no se hacen, nacen
con esa cualidad. La capacitación y el estudio sólo pueden mejorar el
rendimiento de esa capacidad innata, pero ninguna formación en estrategia hará
que una persona sea un Napoleón si no nace con esa cualidad.”[7]
Ferreiro y Alcazar,
citando a Pérez López[8],
nos dicen que las dimensiones de la acción directiva son la estratégica, la
ejecutiva y la de liderazgo y que sólo así se corresponde a los fines de la
organización: eficacia, atractividad y unidad, satisfaciendo los
correspondientes motivos de las personas que integran toda organización: las
extínsecas, las intrínsecas y las trascendentes. Si un directivo no cubre esas
tres dimensiones, nunca podrá motivar a las personas que trabajan para él y
mucho menos lograr los fines de la organización.
Toda organización está
integrada por personas y diseñada para servir a personas, nunca una
organización logrará sus fines (eficacia, atractividad y unidad) si no se ocupa
de motivar a quienes la integran, de un modo tal que la organización sea feliz
y ello sólo es posible tomando decisiones justas, es decir, éticamente
correctas, pues lo contrario daña de modo irreparable la organización, su
memoria e integridad.
La unidad de la
organización y el logro de sus fines, es un reto principal del buen directivo,
líder, ejecutivo y estratega, no lograrlos implica hacerla sucumbir,
fortaleciendo intereses de un grupo, de cortesanos, intrigantes, bufones y
arlequines, como en la cortes antiguas, donde la mesa estaba servida para los
invitados y donde sin duda había de los otros, es decir, los convidados de
piedra.
[1] Juez Superior Titular de la
Corte Superior de Justicia de Cusco
[2] Russell, Bertrand. El poder. RBA
2013. P. 34
[3] Pérez López. Juan A. El poder…
¿para qué? Cuadernos Empresa y Humanismo. Instituto 29. P. 3
[4] Y mujeres, por cierto, acotamos
nosotros.
[5] Op. Cit. P. 46
[6] Op. Cit. P. 47
[7] Pablo
Ferreiro – Manuel Alcazar. Gobierno de personas en la empresa. PAD –
Universidad de Piura. P. 153
[8] Op. Cit.
P. 151
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